3.5. Методы профилактики и разрешения конфликтов при управлении личным составом в экстремальных условиях

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) как психологиче­ский феномен является условием возникновения экстремальнос-тей социального характера. Его сутью выступают социальные, груп­повые, межличностные и внутриличностные противоречия, ко­торые возникают и не разрешаются мирным путем.

Согласно Ф. Глазлу, конфликт — это такое взаимодействие между двумя сторонами (индивидуумами, группами, организаци­ями и т.д.), при котором по меньшей мере одна сторона сознает несовместимость в мышлении, представлении, восприятии, в чув­стве и/или в воле с другой стороной (другими сторонами) и при интеракции наталкивается на противодействие другой стороны (других сторон). При отсутствии какого-либо из указанных основ­ных условий ситуация не конфликтна, а содержит определенного вида противоречия: когнитивные разногласия (логические, семан­тические и пр.). перцептивные различия, несовместимость в чув­ствах, поведенческий инцидент и др.

Конфликты классифицируют:

- по количеству участников (внутриличностные, межличност­ные, личностно-групповые, межгрупповые, организационные);

- типу причин (объективного и субъективного характера);

- количеству причин (однофакторные, многофакторные, ку­мулятивные);

- статусу участников (вертикальные, горизонтальные, смешан­ные);

- формам проявления (открытые, скрытые);

- объему распространения (канализируемые, эскалирующие);

- последствиям и значению для групп (конструктивные и дес­труктивные);

-управляемости (стихийные и организованные);

- форме разрешения («схватка», «дебаты», «игры»);

- наличию конфликтности (подлинный, ложный, смешанный, неверно приписанный);

- содержанию конфликтной сущности (конфликт интересов, конфликт взглядов, мировоззрений, конфликт ценностей и др.).

Начало конфликтного взаимодействия может быть связано со случайным или специально организованным поводом и развива­ется через инцидент — «столкновение сторон». Любой инцидент является прорывом конфликта, активным действием. В инциденте ярко проявляются позиции сторон, их намерения, конфликтный потенциал. Инцидент может разрешить, ослабить или обострить конфликт.

В экстремальных условиях инцидент может быть полезен для снятия напряженности, но он же может быть и причиной новых происшествий, приводящих к трагическим последствиям. Поэто­му опытные руководители стараются не допускать инцидентов в экстремальных условиях или искусственно провоцируют их до мо­мента возникновения экстремальных условий.

Однако имеют место случаи, когда руководители в экстремаль­ных условиях сознательно идут на обострение остро возникающих конфликтов для их скорейшего, исчерпывающего и эффективно­го разрешения. При этом они четко осознают степень риска не­конструктивного развития конфликта и его трагических послед­ствий, но обоснованно (учитывая моральные и профессиональ­но-психологические особенности сторон конфликта, их компе­тентность, подготовленность, обстановку, стоящие перед груп­пой цели и задачи, ответственности, потенциал группы, свой авторитет) рассчитывают на позитивный исход событий.

В процессуальном плане конфликт обычно развивается через последовательно следующие друг за другом стадии:

1) возникновение предпосылок конфликтной ситуации;

2) осознание ситуации как конфликтной;

3) переход к конфликтному поведению;

4) разрешение конфликта и его последствия.

Среди указанных стадий первые две являются не столь остры­ми по накалу противостояния сторон и позволяют самим участ­никам или при внешнем вмешательстве прервать дальнейшее де­структивное развитие конфликта. Если последнее не сделано, то обострение на третьей стадии противостояния — это активные действия участников по отношению друг к другу. Они могут про­являться в виде словесных угроз (ультиматумов), агрессивных «не­вербальных атак», игнорирования противоположной стороны.

сарказма и т.д. При этом разворачивающиеся взаимные действия способны значительно видоизменить конфликтную ситуацию, вовлекая новых людей и привнося в нее новые импульсы в конф­ронтацию. Часто из-за отсутствия у участников должной конф­ликтологической компетентности противостояние имеет тенден­цию к развитию от ситуативных стычек к затяжному противобор­ству и углублению кризиса взаимоотношений |14|.

В экстремальных условиях у специалистов может наблюдаться особый психологический феномен моббинг (от английского to mob — приставать). «Проведенное в 2002 г. пилотажное исследова­ние позволяет констатировать, что в коллективах спецподразде­лений моббинг проявляется, как нагруженное конфликтом взаи­модействие на рабочем месте среди коллег или между руководи­телями и подчиненными, при котором притесняемый сотрудник (из-за недостаточной профкомпетенции, проявления отличия по личностным характеристикам от других) не только системати­чески не допускается к полноценному участию в выполнении профессиональных задач, но и, длительное время подвергаясь пря­мым или косвенным придиркам (травле), испытывает серьезный психологический кризис и ухудшение физического самочувствия (здоровья)» [31].

Причины моббинга различны. Чаще всего указывают следую­щие пять:

- причины, обусловленные изменениями во внешней среде;

- причины организационного уровня; -причины социально-психологического уровня; -причины, связанные с руководством подчиненными; -причины, обусловленные индивидуально-психологическими

особенностями.

В большинстве случаев моббинг оказывает негативное психо­логическое влияние на конкретных специалистов и психологи­ческий климат подразделения в целом. Однако следует помнить, что у «моббинга» имеются и позитивные моменты, связанные с обеспечением физической безопасности наиболее уязвимых в эк­стремальных условиях специалистов (так, например, недостаточ­но опытные специалисты не допускаются к выполнению наибо­лее рискованных заданий).

На поведение сторон в конфликте, динамику развития конф­ликта оказывает влияние не только экстремально-психологиче­ская компетентность специалистов, но и характерные особенно­сти оргкультуры функциональных групп: психологический кли­мат, боевые традиции, боевое содружество, иные атрибуты орг­культуры, которые могут предопределять манеру поведения сто­рон в противодействии друг другу.

Для конструктивного разрешения конфликтов в экстремаль­ных условиях необходимы знания по структурно-содержательно­му анализу конфликтов. Психологи при анализе конфликтов ре­комендуют вскрывать следующие его структурные элементы.

1. Участники (оппоненты, стороны) конфликта и его заинте­ресованные наблюдатели.

2. Предмет, причина и повод конфликта.

3. Тип поведения по отношению к противоположной стороне.

4. Стратегии и тактики разрешения конфликта.

5. Исход конфликта.

У участников конфликта американский психолог М.Дойч ре­комендует выявлять следующие свойства: ценностно-мотиваци-онные ориентации, представления о конфликте, физические, интеллектуальные и иные возможности личности по разреше­нию конфликта. В отношении заинтересованных в конфликте на­блюдателей, по его мнению, надо обращать внимание на их ин­дивидуальные особенности, отношение к конфликтующим сто­ронам, степень заинтересованности в результатах конфликта, роль и способ влияния на протекание конфликта (обещания, угрозы и пр.).

Для различения реальной причины и повода конфликта необ­ходимо, согласно Н.В. Гришиной (1993), анализировать позиции, отстаиваемые в противостоянии. При этом ценностные ориента­ции участников, выступающие как причина конфликта, ими са­мими часто не осознаются и открыто не декларируются, но все­гда служат смысловой основой противоречия и предопределяют остроту конфликтного взаимодействия [16]. Повод же есть конк­ретное событие, послужившее переходу конфликта из скрытого плана в состояние открытого противостояния. Причем сами экст­ремальные условия часто являются катализатором возникновения конфликтов.

Конфликтологами при изучении особенностей защиты сторо­нами определенных ценностей, интересов и целей установлена следующая закономерность: чем более значимые для человека ценности и интересы затрагиваются в конфликте, тем менее он будет склонен к уступкам и компромиссам. Противостояние меж­ду специалистами, порой возникнув по частной проблеме (на­пример, по средствам достижения цели), в дальнейшем может углубиться за счет личностных особенностей и установок участ­ников. В этой связи психологи считают необходимым различать два типа конфликтов: реалистические и нереалистические. В пер­вом случае речь идет о наличии объективной основы (предмета) для противостояния. Если же участники взаимодействия в отстаи­вании своей позиции делают опору на прошлый неудачный опыт взаимоотношений и стараются лишь эмоционально доказывать свою правоту, то имеет место нереалистический конфликт, так как целью последнего является открытое выражение накопившейся враждебности и негативных эмоций.

Психологами П.Ковачик и Н.Малиевой установлено, что не­реалистические конфликты, в отличие от реалистических, проте­кают более осложнено и являются непредсказуемыми по послед­ствиям, а поэтому их значительно труднее разрешать. Так, причи­ной межличностного конфликта могут выступать недоразумения, являющиеся следствием разных представлений сторон по поводу конкретных предметов, фактов, явлений и т.д. Механизм их про­исхождения раскрыт психологом М.Мольц. Мы часто ожидаем, что окружающие будут реагировать на те же факты или обстоя­тельства так же, как мы, делая те же выводы. Но человек реагиру­ет не на реальные факты, а на свои представления о них [26]. Кроме того, причиной межличностного конфликта часто высту­пают ролевые позиции, которые руководители и специалисты занимают во взаимодействии. Согласно Эрику Берну, создавшему теорию и психотерапевтический метод трансактного анализа, в основе противоречия в понимании людьми друг друга могут ле­жать различия в занимаемых эго-состояниях («ребенок», «взрос­лый», «родитель»). Причиной конфликта может выступить и меж­личностная несовместимость — взаимное неприятие (антипатия) между руководителями и специалистами, возникающее на основе несовпадения их индивидуально-психологических характеристик (по чертам характера, темперамента, психофизиологическим ре­акциям и пр.). Это приводит к росту эмоционального отчуждения между ними, проявляясь в общении через сложные формы меж­личностного антагонизма и противоборства.

В основе межличностных конфликтов между руководителями и специалистами могут быть и социальные стереотипы (по Л. Цой), устоявшиеся взгляды, модели поведения, установки и другие про­явления, ставшие шаблонами и в силу этого находящиеся вне критического анализа со стороны их сознания и блокирующие конструктивную коммуникацию. Особенно часты такие конфлик­ты между руководителями и специалистами с большим профес­сиональным стажем, с одной стороны, и вновь принятыми со­трудниками — с другой. Руководитель должен разбираться в сте­реотипах, лежащих в основе конфликтов.

К наиболее распространенным стереотипам относятся: интен­ция (позиция, вырванная из контекста целостного события и пред­ставляемая как единственно позитивная в данных условиях), ус­тановка на агрессивно-защитный механизм реагирования (пози­ция, основанная на недоверии), принятие интерпретации факта за сам факт (позиция, основанная на негативном ожидании), под­мена содержания формой (позиция, основанная на эмоциональ­ном восприятии формы сообщения за суть сообщения), негатив­ная интерпретация вопросов (отождествление содержания вопро­сов с прогнозируемыми ответами, восприятием и мнением ин­тересующегося о самом человеке, основанными на собственных предубеждениях отвечающего), самоотождествление себя с дру­гими субъектами, предметами, явлениями (восприятие критики в адрес профессии, национальности, идеологии, партии, чело­века, и т.п. как критику в свой адрес), занятие позиции правдоис­кателя (восприятие всякого общения как борьбу за правду, а со­беседников только как своих сторонников или противников), за­нятие позиции оскорбленного или обиженного (проявление об­винительных высказываний или агрессивных действий по отно­шению к обидчику).

Согласно Н.В.Гришиной, сценарий конфликтного повеления, который будут реализовывать его участники, а также его исход зависят как от ситуации, так и от их индивидуальных особеннос­тей и предшествующего опыта взаимоотношений. Это всецело от­носится и к экстремальным условиям.

Согласно Ф. Глазлу, особенности поведения сторон в конф­ликте, создающие особый социально-психологический климат взаимоотношений, позволяют различать два вида конфликта: «го­рячий» и «холодный». При «горячем» конфликте наблюдается до­минантная сверхактивность и сверхчувствительность в отстаива­нии своих идеалов со стороны сторон, проявляющаяся преиму­щественно в тактике коротких «взрывных атак» и внешне прием­лемых мотивировок своего поведения. Конфликтующие стороны хотя и проявляют экспансию, но порою чувствуют и тягу к взаи­моцентрированию. Интервенция в данном типе конфликтов из-за их публичности может идти по пути личного разъяснения участ­никам обеих сторон неадекватности их перцепций, позиций, об­раза поведения. Далее уже могут быть конструктивные взаимные сопоставления и обсуждения сложившейся системы отношений.

В экстремальных условиях наиболее опасны «холодные» конф­ликты, которые не всегда внешне проявляются и для непосвя­щенного в них незаметны. Вместе с тем если в обычных условиях «холодные» конфликты проходят через тактику «глухой защиты» и ведут к нарастанию парализации всякой внешне видимой ак­тивности, то в экстремальных условиях холодные конфликты про­ходят через тактику «затаивания» и перерастают при первом удоб­ном случае в «горячие» конфликты, которые проявляются как активное противостояние специалистов друг другу.

«Холодные» конфликты требуют активного вмешательства ру­ководителей, чтобы преодолеть наметившуюся в подразделении центробежную тенденцию («социальная эрозия целостности под­разделения на основе поведения специалистов в виде постоянных избеганий-уклонений от контактов»). Урегулирование «холодно­го» конфликта требует, по сравнению с «горячим», значительно большего времени, так как сначала нужно восстановить доверие у членов сторон к самим себе (преодолеть заниженную самооцен­ку, избавиться от защитного стиля уклонения), а потом наладить посредничество и ввести конструктивные процедуры взаимодей­ствия друг с другом (прежде всего через преодоление отрицания наличия конфликта и улучшения обратной связи в коммуника­ции «с глазу на глаз»).

Работа с конфликтом может осуществляться на разных уровнях:

1) превентивном — своевременные мероприятия, которые за­ранее предотвращают готовящийся разразиться конфликт;

2) куративном — внедрение (интервенция) в конфликтную ситуацию, когда борьба сторон налицо и уже проявляются вред­ные последствия.

Воздействия в конфликте могут быть направлены на различ­ные аспекты конфликта:

- на конфликтный потенциал через уменьшение действия не­благоприятных факторов субъективного (особенности характе­ра, привычки, мнения и т.д.) или объективного (недостатки организации, «размытые» функциональные обязанности и т.д.) планов;

- на конфликтный процесс, который определяется механиз­мами искажения мышления, перцепции и пр., усиливающими взаимное недоверие или приводящими к радикализации волевых действий;

- на последствия конфликта, чтобы уменьшить их как на лич­ностном (чувство обиды, изолированность и пр.), так и объектив­ном (снижение работоспособности и пр.) уровнях.

В зависимости от центрирования на конкретных из указанных аспектах или их совокупности рассматривают разные подходы к работе с конфликтами:

- разрешение конфликта — работа со всеми тремя указанными аспектами, но при акценте на первом и втором и прежде всего через такие меры, как улучшение организации профессиональ­ной деятельности, распределение ресурсов, согласование целей представлений, ориентации и образа поведения сторон или при­менение мер по повышению квалификации руководителей и спе­циалистов;

- управление конфликтом — где воздействия ведутся прежде всего на конфликтный процесс для обеспечения его благоприят­ного направления через попытку переломить динамику нараста­ния агрессии и других отрицательных процессов;

- контроль конфликта или овладение им — достигается через воздействия по уменьшению его последствий (посредством разъяс­нений, внушений, приказов, взысканий, устранения одной из сторон и т.д.);

- урегулирование конфликта — обеспечивается за счет воздей­ствия на процесс и последствия посредством нормирующего влия­ния руководителя, подчеркивания общих целей, задач, повыше­ния взаимодоверия.

- субституция, т.е. замена или смешение конфликта — обес­печивается за счет выборочного воздействия на конкретный ас­пект (потенциал, процесс, последствия), чтобы произошла за­мена изначально спорного момента на менее сложный или заме­на лиц в конфликтующей стороне, чтобы первичные факторы конфликта отступили на задний план или процесс стал менее агрессивным и т.д.

В любом случае для овладения и умелого управления конфлик­тами в экстремальных условиях руководителям нужно обладать экстремально-конфликтологической компетентностью.

В словарях слово «компетентность» в общеупотребительном зна­чении определяется как обладание компетенцией, а последняя, в свою очередь, как круг вопросов, в котором кто-либо хорошо осведомлен или которым хорошо владеет.

Под экстремально-конфликтологической компетентностью в представленной работе понимается управление конфликтами в экстремальных условиях на основе имеющихся профессионально значимых качеств, знаний, умений, навыков. Управление конф­ликтами в экстремальных условиях заключается в адекватном по­нимании руководителями роли различных типов конфликтов в общении со специалистами, между группами, подразделениями, умении с учетом особенностей ситуации и специалистов приме­нять конструктивные стратегии общения и психотехники воздей­ствия в конфликте, где руководителям приходится быть одной из действующих сторон или выступать в качестве третьей стороны, привлеченной к его разрешению.

В настоящее время компетентное понимание конфликта осно­вывается:

- на неоиеночном, нейтральном отношении к конфликту (кон­фликты сами по себе ни плохи, ни хороши, они могут иметь де­структивный и конструктивный характер, все зависит от выпол­няемой ими функции и их формы);

- более широком и глубоком понимании конфликтного фено­мена (конфликт — это не только стихийные, неорганизованные столкновения людей, но и цивилизованные функциональные взаи­модействия, формы реализации развития людей и деятельности, регуляционно-управленческие влияния и воздействия людей и общества;

- активной и эффективной позиции по отношению к конф­ликтной реальности (специально-научное, конфликтологическое изучение; развитие новых конфликтных практик, инструмента­рия воздействия на конфликты; становление конфликтологиче­ского образования, культурация конфликтной реальности) [49].

Структура экстремально-конфликтологической компетентно­сти руководителя в экстремальных условиях основывается на на­правленности, мотивации, ценностно-смысловых, стилевых осо­бенностях, познавательно-прогностических и организаторских способностях при разрешении конфликтов.

Руководитель в ходе конфликтов между специалистами в экст­ремальных условиях может рсализовывать один из пяти основных стилей (по К.Ч.Томасу, Р.Х.Килменну) разрешения конфликта: уступчивость, уклонение, компромисс, конкуренцию и сотруд­ничество. При выборе конкретного стиля учитывается значимость конфликта для конфликтующих, отряда и руководителя. Прини­мается во внимание авторитетность, опытность, профессиональ­ные возможности, компетентность сторон, характер сложивших­ся отношений между сторонами и каждой из сторон, наличие взаимных интересов, а также динамика развития конфликта, ее влияние на функционирование группы и подразделения в экстре­мальной ситуации.

При разрешении конфликтов руководитель может использо­вать одну из следующих ролей: третейского судьи, арбитра, по­средника или помощника. В экстремальных условиях, как прави­ло, руководитель имеет дело с быстро обостряющимися конф­ликтами. Причем у него нет времени на детальное разбиратель­ство конфликтов, а сами конфликты, как правило, носят ситуа­ционный, кратковременный, но часто обостренный характер. Поэтому, с учетом отмеченного и должностного статуса руково­дителю целесообразно принимать роль арбитра, но могут быть и исключения, когда более целесообразно избрать роль посредни­ка, помощника (наличие у конфликтующих сотрудников большого опыта, авторитета, хороших навыков общения и взаимодействия, отсутствие четких критериев разрешения проблемы, недостаточ­ная опытность самого руководителя) или третейского судьи (при-мерение сторон через совместное участие в мероприятиях, требую­щих поддержки, взаимовыручки, опытности руководителя, уве­ренности в потенциале группы и подразделения в целом).

Важность профилактики деструктивных конфликтов в экстре­мальных условиях обусловлена не только их негативным влияни­ем на психическое состояние и здоровье специалистов, но и ухуд­шением работоспособности, эффективной деятельности специа­листов, функциональных групп, подразделений, что неизбежно приводит к ранениям и гибели специалистов, срыву выполнения поставленной профессиональной задачи, осложнению оператив­ной обстановки.

Существуют две модели анализа и последующего воздействия на разрешение конфликтов: субъектная (персонально-процессу­альный, или анаскопический подход) и объектная (структурный, или катаскопический подход). При первой модели изучается и оказывается воздействие преимущественно на образ мыслей, по­зицию и формы поведения специалистов, на отношения между отдельными лицами и группами. При втором подходе ставится вопрос об организационных, статусных изменениях в функцио­нальной группе, подразделении, распределении ролей, функций, изменении системы стимулирования.

В экстремальных условиях часты ситуации, когда для конст­руктивного и скорейшего разрешения деструктивного конфликта целесообразно применять комплексную модель субъектно-объект-ную, одновременно воздействуя как на причину возникновения конфликта, так и на факторы, влияющие на его разрастание.

При разрешении конфликта руководитель должен обеспечить, условия, при которых бы сами стороны конфликта принимали участие в его разрешении. В связи с тем что любой конфликт (по какой бы причине он не произошел) содержит в себе противоре­чие между ожиданиями специалистов и фактическим положени­ем дел, всегда необходимо добиваться изменения отношения спе­циалистов к фактическому положению дел и к их ожиданиям, а при необходимости изменять и сами реальности.

Независимо от применяемых конкретных методов разреше­ния деструктивных конфликтов усилия руководителя прежде всего должны быть направлены против негативных явлений, порожда­ющих конфликт, но приоритетным в экстремальных условиях всегда является боеспособность подразделения, группы, от ко­торой зависит жизнь всех специалистов. Поэтому в исключитель­ных случаях при разрешении деструктивных конфликтов руко­водитель может изолировать конфликтующие стороны или одну сторону от остального подразделения, группы (отстранить от выполнения задания, службы на определенный промежуток вре­мени, эвакуировать в место постоянной дислокации, арестовать), т.е. направить свои усилия против самих конфликтующих сто­рон.

Руководитель должен использовать все средства для выявле­ния и устранения еще в доэкстремальный период скрытых или открытых конфликтов. Иногда сами экстремальные условия по­могают руководителям разрешить конфликты между отдельны­ми специалистами, способствуя объединению и мобилизации конфликтующих специалистов на совместную деятельность. Это может произойти только в хорошо подготовленном подразделе­нии, имеющем благоприятный социально-психологический кли­мат.

Овладение технологией работы с конфликтами и ее практи­ческое применение в экстремальных условиях основано;

- на базовых профессионально значимых качествах: направ­ленности, мотивации, коммуникации, профессиональном вни­мании, наблюдательности, интеллектуальных, волевых, физиче­ских, психомоторных качествах, эмоциональных особенностях [39];

- специальных профессионально значимых качествах: бдительно­сти, оптиматьной работоспособности, способности к многонариант­ным, но адекватным в экстремальных условиях и быстрым действи­ям, а также специальным знаниям, умениям и навыкам [41];

- знаниях, умениях, навыках: нахождения причин конфлик­тов и возможностей его разрешения, оказания психологического воздействия на участников конфликтов с целью его урегулирова­ния, оказания консультативной помощи и осуществления посред­ничества в урегулировании и разрешении конфликтов, построе­ния работы с конкретными конфликтами.

Руководитель в экстремальных условиях должен быть способ­ным эффективно работать с самыми различными видами и типа­ми конфликтов, владеть широким репертуаром конфликтологи­ческих техник.

Например, для разрешения межличностных конфликтов меж­ду специалистами возможно использовать технологию «4-шаго-вый метод», разработанную американским психологом Д.Дэном. Она базируется на двух ключевых правилах: не прерывать общение ни при каких обстоятельствах и не применять силовых методов [14].

Шаг 1. Признайте существование противоречий и найдите вре­мя для беседы. При осознании хотя бы одной из конфликтующих сторон наличия противоречий уже есть шанс для начала диалога.

Ш а г 2. Подготовьте условия конструктивной беседы. Выбор с позиции удобства места и времени встречи, обеспечение требуе­мой продолжительности, конфиденциальности и других условий будет способствовать эффективному общению.

Шаг 3. Обсудите совместно проблему. Процесс встречи дол­жен включать 4 части.

• Вступительная часть (через подчеркивание важности и необ­ходимости решения проблемы, обсуждение правил взаимодей­ствия).

• Приглашение к откровенному разговору (через выяснение позиции партнера по предмету противоречий, границам претен­зий и т.д.).

• Диалог между сторонами конфликта (выяснение возможно­стей устранения разногласий и демонстрация поддержки, в том числе на основе «жестов примирения»).

• Прорыв (проявляется через смену у партнеров позиции от про­тивостояния («я — против тебя») на поиск решения, где уже де­монстрируется позиция сотрудничества («мы — против проблемы»).

Ш а г 4. Заключите договор (выход на совместное решение). Глав­ным при этом являются некоторые методы урегулирования меж­личностного конфликта.

Метод «выхода чувств». Оппоненту дают возможность выска­зать все, что у него наболело и тем самым понижают спровоциро­ванное конфликтом эмоционально-психологическое напряжение. После этого человек в большей мере предрасположен к поиску вариантов конструктивного выхода из конфликтной ситуации.

Метод «положительного отношения к личности». Конфликтую­щий, несмотря на то, прав он или виноват, всегда страдалец. По­этому надо высказать ему свое сочувствие и дать положительную характеристику его личным качествам (например, через фразу типа: «Вы человек умный, а поэтому...»). Стремясь оправдать положи­тельную оценку, прозвучавшую в его адрес, оппонент будет стре­миться найти конструктивный способ разрешения межличност­ного конфликта.

Метод «вмешательства авторитетного третьего». При не вос­приятии оппонентом позитивных слов целесообразно привлечь к содействию «третье лицо», которое пользуется доверием участни­ков конфликта. Оно способно подвести намерения сторон к ком­промиссу и способствовать протеканию между ними переговор­ного процесса.

Метод «расширения духовного горизонта конфликтующих». С помо­щью третьих лиц предпринимаются попытки вывести конфликтую­щих за рамки субъективного восприятия конфликта и помогают уви­деть ситуацию в целом со всеми возможными последствиями.

Психотехника «обмена позиций». Конфликтующим предлагается высказать претензии с учетом позиции оппонента. Последнее по­зволяет «выйти» за пределы своих личных обид, целей и интере­сов и лучше понять оппонента.

Среди методов профилактики руководителем конфликтных ситуаций в подразделении следует выделить следующие:

- организационные методы, предполагающие создание усло­вий, направленных на устранение конфликтной среды, ослабле­ние или ликвидацию источников конфликта. Для этого следует повышать четкость требований по взаимодействию между специ­алистами (однозначное формулирование и внедрение прав, обя­занностей, норм, правил работы, подкрепление их традициями, обычаями, особенно в экстремальных условиях), формирование общеотрядных ценностей и целей, общепонятные критерии и показатели в системе поощрений (например, премирование по итогам успешно проведенной операции против преступной груп­пы, задержание опасных преступников);

- персональные методы, предполагающие индивидуальное воз­действие руководителя на специалистов через демонстрацию по­зитивных способов и приемов разрешения споров, исключение фактов затяжных, неконструктивных конфликтов, коррекцию мотивации специалистов на открытое обсуждение проблем, вза­имное доверие, открытие чувств, взаимопонимание, взаимовы­ручку, поддержку, выработку совместных целей, решений, взаи­мозаменяемость, совместную деятельность, ее успешность, ис­пользование личной власти как последнего, но наиболее ради­кального способа для прекращения эскалации конфликта и его разрешения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

І.Что понимается под профессиональным экстремально-психологи­ческим потенциалом руководителя и функциональной группы и какие компоненты в него включаются?

2. Каковы условия повышения профессионального экстремально-пси­хологического потенциала?

3. Что включается в понятие «профессиональная компетентность ру­ководителя»?

4. Какие позитивные эмоционально окрашенные психические состо­яния могут возникать у специалистов в экстремальных условиях?

5. Почему в экстремальных условиях важен настрой на предстоящую деятельность и в чем заключаются его особенности?

6. Какие вы знаете уровни мобилизованности, боевых психических состояний специалистов? Какие из них приемлемы для деятельности в экстремальных условиях?

7. Что такое коммуникация и профессиональное общение?

8. Какие особенности обусловливает коммуникация в экстремальных условиях?

9. По каким основаниям возможно классифицировать различные виды профессионального общения в экстремальных условиях? Какие основ­ные группы функций выполняет профессиональное общение в экстре­мальных условиях?

10. Какие барьеры и потери существуют при профессиональном об­щении в экстремальных условиях?

11. Какие стратегии и стили профессионального общения применяют в экстремальных условиях?

12. Какие функции выполняют невербальные проявления в общении в экстремальных условиях?

13. Как проявляется психологический механизм атрибуции (припи­сывания) в экстремальных условиях? Какие психологические особенно­сти следует учитывать для повышения адекватности профессиональной апперцепции в экстремальных условиях?

14. Какие существуют конфликты и их классификации?

15. Какие известны стадии развития и разрешения конфликтов?

16. Какие существуют структурные элементы конфликтов?

17. В чем заключаются особенности «работы» с конфликтами, раз­решение «горячих» и «холодных» конфликтов в экстремальных усло­виях?

18. Что понимается под экстремально-конфликтологической компе­тентностью руководителя? Какие методы целесообразно использовать при разрешении конфликтов в экстремальных условиях?

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Аверин В. А. Психология личности. — СПб., 1999.

2. Актуальные проблемы совершенствования работы с кадрами пра- воохранительных органов. — М.. 2004.

3. Андреев Н. Хохлова Н. Г. Изучение проявлений стресса и пробле­мы психологического обеспечения деятельности сотрудников ОМОН ГУВД г. Москвы в экстремальных ситуациях // Проблемы деятельности ОВД в экстремальных условиях: Сб. научных трудов ВНИИ МВД РФ, (ДСП). - М., 1995.

4. Асмолов А. Г. Психология личности. — М., 1990.

5. Бовин Б. Г., Мягких Н. И., Сафронов А.Д. Основные виды деятельно­сти и психологическая пригодность к службе в системе органов внутрен­них дел (справочное пособие). — М., 1997.

6. Богоявленская Д. Б. Психология творческих способностей. — М., 2002.

7. БодшевА.А. Восприятие и понимание человека человеком. — М., 1982.

8. Воробьев А. И. Синдром посттравматического стресса у ветеранов войны, перенесших боевую психическую травму // Военно-медицин­ский журнал. — 1991. — № 8.

9. Гришина Н. В. Давайте договоримся. Практическое пособие для тех, кому приходиться разрешать конфликты. — СПб., 1992.

10. Горелов А. А. Бессловесной мысли знак. — М., 1990.

11. Дикая Л. Г., Суходоев В. В., Шапкин С. А. Исследование психологи­ческих механизмов надежности человека-оператора в экстремальных ус­ловиях трудовой деятельности // Материал X научных Гагаринских чте­ний по космонавтике и авиации. — М., 1991.

12. Дридзе Т.М. Коммуникация и партнерство // Конфликтология в трансформирующемся российском обществе: теория и практика. — М., 1998.-С. 11-12.

13. Дридзе Т. М. Социальная коммуникация в управлении обратной свя­зью //СОЦИС. - 1998. -№ 10.

14. Дэн Д. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. — СПб., 1994.

15. Ещенко НГ. Негативные психические состояния в деятельности сотрудников СОБР и пути преодоления их последствий: автореф. и дис. ... канд. психол. наук. — Тверь, 1997.

16. Знаков В. В. Понимание в познании и в общении. — Самара, 2000.

17. Ильичев А.А. Большая энциклопедия выживания в экстремальных ситуациях. — М. 1999.

18. Кишаев-Смык Л.А. Психология стресса. — М., 1983.

19. Котенев И. О. Психологическая диагностика постстрессовых состоя­ний у сотрудников ОВД. — М., 1997.

20. Котенев И. О., Филиппов Н. М. Психологические аспекты готовно­сти личного состава частей и подразделений органов внутренних дел к действиям в условиях межнационального конфликта // Совершенство­вание системы экстренною реагирования ОВД на чрезвычайные ситуа­ции. - М., 1993.

21. Куликов Л. В. Психические состояния: хрестоматия. — СПб., 2000.

22. Лабунская В.А. Невербальное поведение. — Ростов н/Д, 1986.

23. Лебедев В. И. Особенности психической деятельности в изменен- ных условиях существования: автореф. ... докт. психол. наук. — М., 1983.

24. Лурия А. Р. Потерянный и возвращенный мир. — М.. 1971.

25. Мельников В. М. Социально-психологическая профилактика и психо- коррекция стрессовых состояний сотрудников сводных отрядов ОВД в экстремальных (боевых) условиях: автореф. и лис. ... канд. психол. наук. — М., 2001.

26. Мольц М. Я — это Я, или как стать счастливым. — СПб., 1992.

27. Панасюк А. Ю. Психология профессиональной коммуникации юри­ста // Юрист. — 1996. — № 2.

28. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной дея­тельности. — СПб., 2001.

29. Петровский А. В., Ярошевский А. В. Теоретическая психология: учеб. пособие. — М., 2001.

30. ПизА. Язык телодвижений. — Н. Новгород, 1992.

31. Поздняков В. М. О профилактике моббинга в коллективах спецпод­разделений ОВД // Ежегодник Российского психологического общества (Материалы 111 Всероссийского съезда психологов). — СПбГУ МВД Рос­сии, 2003.

32. Поздняков В. М., Реуцкая И. Е. Проблемы в профессионально-лич­ностном росте руководителей ОВД и психологическая помощь при их разрешении — М., 2005.

33. Посттравматический и поствоенный стресс. Проблемы реабилита­ции и социальной адаптации участников чрезвычайных ситуаций: меж­дисциплинарный подход // Материалы третьей научно-практической конференции — Пермь, 1998.

34. Почепцов Г. Г. Имидж-мейкер. — Киев, 1995.

35. Психологическое обеспечение деятельности личного состава ОВД в экстремальных условиях (на опыте психологического обеспечения в период вооруженного конфликта в Чеченской Республике): метод, реко­мендации // Директивные материалы МВД России за 1997 год по работе с личным составом в ОВД. — М., 1998.

36. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности сотрудников ОВД и ВВ МВД России // Тезисы выступлений участников Всероссийского совещания руководителей подразделений психологиче­ского обеспечения органов внутренних дел и внутренних войск. — М, 2000.

37. Романова Е. С, Потемкина О. Ф. Графические методы в психологи­ческой диагностике. — М., 1992.

38. Селье Г. Стресс без дистресса. — М., 1977.

49. Соловьев И. В. Психологическая адаптация военнослужащих внут­ренних войск МВД России к служебно-боевой деятельности в условиях вооруженного конфликта: дис. ... канд. психол. наук. — М., 1998.

39. Смирнов В. И. Особенности профессиональной экстремально-пси­хологической подготовки сотрудников специальных подразделений ОВД. — М., 2003.

40. Смирнов В. Н. Профессионально-психологическая подготовка юри­стов к действиям в экстремальных условиях. — М., 2003.

41. Смирнов В.Н. Профессионально-психологическая подготовка со­трудников спецподразделений ОВД к действиям в экстремальных усло­виях: автореф. и дис. ... док. пснхол. наук. — М., 2004.

42. Смирнов В. И. Профессиональная экстремально-психологическая подготовка сотрудников специальных подразделений ОВД: учеб. посо­бие. — Домодедово, 2005.

43. Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях. — СПб., 2000.

44. Стернберг Р., Форсайт Д., Хедлант Д. Практический интеллект. — СПб., 2002.

45. Столяренко А. М. Экстремальная психопедагогика. — М., 2002.

47. Трейси Б., Шеелен Ф. М. Личность лидера. — Минск, 2002.

48. Трубочкин В. П. Психологическая культура в органах внутренних дел: проблема и концепция // Психология в управлении, политике и праве. — М., 2003.

49. Трубочкин В. П. Концептуальные смыслы конфликтной компетент­ности // Актуальные проблемы совершенствования работы с кадрами правоохранительных органов. — М., 2004.

50. Ушатиков А. И. Психологическая подготовка сотрудников пени­тенциарных учреждений к действиям в экстремальных условиях: учеб.-метод. пособие. — М., 1997.

51. Човдырова Г. С. Проблемы повышения психологической стрессоус-тойчивости личного состава системы МВД России в экстремальных ус­ловиях. - М., 1998.

52. Шепель В. М. Имиджеология: Секреты личного обаяния. — М., 1994.

53. Шепель В.М. Управленческая антропология. — М., 2000.

54. Шпалинский В. В. Психология менеджмента. — М., 2000.

55. Штангль А. Язык тела. Познание людей в профессиональной и обы­денной жизни. — М., 1993.

56. Яноушек Я. Проблема общения в условиях совместной деятельно­сти // Вопросы психологии. — 1982. — № 6.

50. Reiser М.-Stress Distress and Adaptation in police Work. // The police Chief, USA. - 1976. - No.l.