Оптимизация структуры имущественного комплекса в рамках действующего хозяйствующего субъекта Типология структур и варианты изменений структуры имущественного комплекса (предприятия)

Производственная компания сможет восстановить и стабилизировать на длительный срок свою платежеспособность при условии правильной работы ее экономического механизма, производственного аппарата, организации и управления.

В литературе выделяют четыре основных типа^[568] внутренней структуры коммерческих организаций: унитарная, холдинговая, мультидивизиональная, смешанная.

Унитарная структура предусматривает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются высшим руководителем, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью отдельных звеньев организации и делегируется, то по функциональному признаку - руководителям функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т. д. Так, главы подразделений одновременно и становятся подчиненными высшему руководителю компании, и руководят непосредственными исполнителями производственных заданий. В унитарной организации единственным вариантом развития структурной связи «руководитель - работник» является усиление контроля на основе разработки новых, сопряженных с меньшими издержками способов контроля.

Холдинговая структура представляет собой противоположный из всех возможных вариантов - полную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями работников предприятия. Фактически высший руководитель сохраняет за собой только полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности работников. Последние автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Так, высший руководитель контролирует деятельность работников не напрямую, а через организацию «соревнования» между ними, победитель в котором определяется по критерию финансовых результатов деятельности. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой руководство не занято стратегическим контролем их деятельности».^[569] Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же компании. Вместе с тем на уровне подразделений холдинга возможно существование и унитарных подструктур.

Мультидивизиональная структура считается наиболее значимой

организационно-управленческой инновацией ХХ в., созданной в 1920-е гг. Пьером Дюпоном (высший руководитель компании Du Pont) и Альфредом Слоуном (высший руководитель компании General Motors). Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самофинансирования и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или

по географическому признаку».^[570] Мультидивизиональная структура в определенной степени синтезирует унитарную и холдинговую структуры.

Смешанная структура компании возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется высшим руководителем компании, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от высшего руководства только в аспекте финансирования, как в холдинге, а третьему подразделению предоставлена самостоятельность, и оно действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональном варианте.

Деление всех российских юридических лиц на коммерческие и некоммерческие установлено Гражданским кодексом РФ 1994 г. (в СССР юридические лица подразделялись на «предприятия» и «учреждения»). Следует согласиться с Е. Сухановым, что в прежней системе хозяйства «предприятие» выполняло не коммерческие, а только производственно-технические функции. Главная цель такого хозяйствующего субъекта состояла в производстве запланированной продукции, а ее последующий сбыт составлял уже не его задачу. Перед «предприятием» не стояла проблема определения потребности в его продукции (в каких количестве и ассортименте). Соответственно этому организовывалась его хозяйственная деятельность, в которой главную роль играли производственно-технические службы и совершенно незначительную - сбытовые, финансовые и юридические.^[571]

В современной хозяйственной практике России преобладают три организационно-правовые формы коммерческих организаций: общества с ограниченной ответственностью, открытые акционерные общества, унитарные предприятия - федеральные, государственные, муниципальные.

Унитарные предприятия остаются уникальной разновидностью коммерческих

организаций, имеющих неполную (целевую) правоспособность. Последняя не может быть общей, так как тогда использование ими имущества учредителя-собственника станет бесконтрольным. Унитарные предприятия не могут самостоятельно распоряжаться недвижимым имуществом (п. 2 ст. 295 ГК РФ), выступать поручителями за третьих лиц, когда объектом возможного взыскания будет имущество предприятия. Отчуждая имущество в частную собственность государственные и муниципальные унитарные предприятия нарушают классический принцип «никто не может передать другому больше прав, чем имеет сам», что

искажает нормальный статус участника рыночных отношений.^[572] Очевидно, что унитарная форма хозяйствующих субъектов является анахронизмом социалистического периода развития российской экономики, выступает одной из главных причин массовой финансовой несостоятельности федеральных, государственных и муниципальных унитарных предприятий, в частности отрасли жилищно-коммунального хозяйства.

Коммерческая организация в наилучшей мере соответствует потребностям рыночной экономики, поскольку воплощает в себе сущность конструкции юридического лица как персонифицированного имущественного комплекса, за которым закон признает свойства субъекта права. Имущество (капитал) организации, в том числе его уставный капитал, - это, как правило, комплекс вещей, требований, прав пользования чем-либо, которые с развитием хозяйствующего субъекта обязательно дополняются долгами кредиторам и государству. В этом капитале-комплексе должны быть обязательные составляющие в виде денежных средств и реального имущества, а сам комплекс как единое целое становится объектом права собственности (либо ограниченного вещного права для унитарных предприятий) данной организации.

Согласно ст. 132 ГК РФ предприятием как объектом прав является имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности; предприятие как имущественный комплекс признается недвижимостью; предприятие в целом либо его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды, иных сделок, касающихся вещных прав. В состав предприятия - имущественного комплекса входят все предназначенные для его деятельности виды имущества (земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, материалы, выпускаемая продукция, требования, долги, права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги - фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором.

Г. Ф. Шершеневич в предприятии видит «совокупность личных и имущественных средств, соединенных для достижения известной хозяйственно-торговой цели по

определенному плану», для которой характерны:^[573]

1) наличность имущественных средств, т. е. материальной части предприятия, включающей торговое заведение, товары, денежные средства и связанные с данным предприятием права;

2) личные (людские) средства, состоящие из предпринимателя и вспомогательного персонала;

3) распоряжение имущественными средствами и деятельность торговых деятелей по определенному плану;

4) направленность плана деятельности предприятия на известную цель.

С правовой точки зрения мы понимаем предприятие как принадлежащий коммерческой организации экономически обособленный имущественный комплекс, объединяющий материальные и нематериальные активы и системно связанные с ними пассивы, по закону признаваемый недвижимостью и используемый в предпринимательской деятельности.

Оптимизация структуры имущественных комплексов действующих российских производственных компаний, которые в большинстве своем являются неплатежеспособными, требует не отдельных разрозненных методик, а целостной, системной концепции. Такая система мероприятий, учитывающая предпринимательские интересы самого хозяйствующего субъекта, а также его кредиторов и инвесторов, является обязательной предпосылкой для финансовой помощи ему со стороны банков, акционеров, других компаний. Концепция должна быть сформирована в течение относительно короткого периода времени, при этом очень важно, чтобы ее цели были правильно определены. Нереальные или неверно сформулированные цели закономерно приведут к тому, что производственная компания после успешной первичной реструктуризации не сможет развиваться дальше, в том числе развивать свои конкурентные качества и инвестиционный потенциал, в то время как другие хозяйствующие субъекты отрасли будут делать это более интенсивно и эффективно.

Системная концепция оптимизации структуры имущественного комплекса компании (поскольку является индивидуальной в каждом конкретном случае) требует высокой квалификации руководства при строго плановом управлении финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Практически реструктуризация должна продвигать хозяйствующий субъект к устойчивым положительным изменениям в его деятельности, результатом которых должен стать рост рыночной стоимости собственного капитала акционерного общества - курсовой стоимости его акций.

Л. Белых, М. Федотова, В. Гусев отмечают, что содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится ли оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или же осуществляется более сложный этап стратегической реструктуризации. Оперативная реструктуризация предполагает прежде всего реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых требуется разработка новых схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижение стоимости привлеченного капитала, оптимизацию основных производственных

процессов и организационных структур.^[574]

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности хозяйствующего субъекта в краткосрочном аспекте и на создание условий для реализации в будущем стратегической реструктуризации. В результате оперативных мероприятий:

- улучшается ликвидность за счет уменьшения товарно-материальных запасов, сокращается дебиторская и кредиторская задолженности, реализуются и выводятся с баланса излишние активы;

- улучшаются результаты производственной деятельности, повышается оборачиваемость капитала, сокращаются материальные затраты и затраты на содержание персонала;

- изменяется структура привлеченного капитала, которая при квалифицированном управлении способствует росту процента доходности на собственный капитал;

- восстанавливается платежеспособность и растет рентабельность работы предприятия;

- создаются условия для эффективного производственного функционирования - из зоны убытков компания переходит к получению стабильных финансовых потоков, доходов, вследствие чего становится инвестиционно привлекательной.

Следует согласиться с названными авторами, что на этапе оперативной реструктуризации наиболее сложной задачей является утверждение плана консервации внеоборотных материальных активов на уровне администрации региона, поскольку на законсервированное оборудование не будет амортизационных начислений и не будет выплачиваться налог на имущество. ^[575] Однако, действительно, консервация материальных активов позволяет коммерческим организациям резко уменьшать условно-постоянные издержки производства, что положительно отражается на их платежеспособности.

Концепция стратегической реструктуризации производственной компании должна охватывать: цели и направления реструктуризации; порядок и критерии принятия решений о реструктуризации, способы изменения структуры предприятия в целом; финансовые средства и финансовый механизм, необходимые для проведения реструктуризации; сроки структурных преобразований; мероприятия по стимулированию работников, осуществляющих реструктуризацию; порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе изменения структуры компании; порядок взаимодействия с подразделениями компании, структура которых будет изменяться.

Стратегическая реструктуризация включает в себя:

1) анализ сфер деятельности хозяйствующего субъекта;

2) создание необходимой информационной системы;

3) маркетинговое исследование, разработку стратегии сбыта;

4) выработку стратегии закупок сырья;

5) разработку возможных вариантов дальнейшего развития;

6) бизнес-план на основе эффективного варианта развития;

7) формирование детальных отраслевых концепций развития.^[576]

В результате успешного проведения стратегическая реструктуризация приводит к возрастанию входящих финансовых потоков, долгосрочному росту конкурентоспособности и росту рыночной стоимости акций компании, что также делает ее инвестиционно привлекательной и платежеспособной.

Исходя из содержания понятия «реструктуризация предприятия» как изменения его структуры, В. Григорьев, Г. Юн, В. Гусев указывают, что такая оптимизация включает изменения не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности и выделяют три основных направления реструктурирования хозяйствующих субъектов:^[577]

- изменение масштаба сферы деятельности предприятия;

- изменение внутренней структуры предприятия;

- изменение структуры собственников капитала и корпоративного контроля.

Изменение внутренней структуры может производиться за счет изменения либо

производственной структуры, либо организационной структуры управления со всеми ее взаимозависимостями. Изменение же организационной структуры может осуществляться и при неизменной производственной структуре коммерческой организации.

Одним из вариантов реструктуризации хозяйствующего субъекта является определение, выделение и отграничение центров финансовой ответственности (ЦФО). В структуре производственной компании, основанной на нескольких ЦФО, должны быть сформированы информационная и организационная подсистемы управления, способствующие проведению планирования и контроля на всех уровнях. Например, планирование призвано решать такую проблематику - как более точно определить и оценить возможные рыночные шансы, угрозы и риски, а также разработать стратегию и тактику их использования или предупреждения. Субъектами планирования в структуре, основанной на ЦФО, являются сами центры финансовой ответственности, а также высшее руководство компании. Взаимосвязь между подразделениями в ЦФО осуществляется на горизонтальном уровне - между функциональными подразделениями (финансовый отдел, производственный отдел и т. п.).

Как фундаментальная часть всей структуры производственной компании ее финансово-экономический механизм должен работать на достижение и стратегических и тактических целей. Основные методы и этапы достижения этих целей находятся в непосредственной взаимосвязи с общей системой управления, действующей в компании. Из направлений совершенствования финансово-экономического механизма в качестве основных можно выделить два:

1) ориентация финансовых служб на потребности рынка, реорганизация их структуры;

2) совершенствование методов работы указанных служб - усиление контрольных функций и информационного обеспечения.^[578]

Оптимизация производственной структуры компании возможна путем изменений расположения отдельных подразделений компании, реконструкции, капитального ремонта и модернизации производства, создания центров финансовой ответственности (бизнес-центров), четкого (в том числе бюджетного) выделения основных и вспомогательных производств, определения и использования внутренних производственных резервов.

Оптимизация организационной структуры компании возможна путем изменений функций и задач управления, состава подразделений и оперативных служб, сложившихся ранее организационных связей, полномочий и ответственности персонала, системы оперативного учета и документооборота в организации, а также системы стимулирования ее работников.

Российским производственным компаниям, исторически вышедшим из советской экономики, присущи неэластичность организации, отсутствие специальных структур, позволяющих осуществлять стратегическое планирование, жесткая

вертикально-бюрократическая схема управления производством, неразвитость внутренних горизонтальных связей, что, с одной стороны, препятствует их плавному вхождению в систему рыночных отношений, но с другой - позволяет выживать даже в условиях массовой неплатежеспособности хозяйствующих субъектов-партнеров.

В связи с тем что изменение организационной структуры напрямую связано с преобразованием структуры производства (в условиях неплатежеспособности многих производственных компаний), радикальные преобразования в организационном построении производственных компаний могут привести к дальнейшему ухудшению их финансового состояния. В таких условиях более приемлемой является ориентация на эволюционный путь нововведений. В силу того что на большинстве российских предприятий традиционно распространена функциональная (унитарная) структура, очевидно, начальной стадией структурной оптимизации должны стать изменения, направленные на повышение эффективности именно этой структуры.

Таким образом, оптимизация структуры хозяйствующего субъекта должна дифференцироваться на два принципиально различных типа: либо будет изменена только внутренняя структура данной организации и именно этот субъект продолжит свое существование, либо данная компания будет реорганизована и будет существовать другой или несколько других хозяйствующих субъектов.