3.3. Современные подходы куправлению проектом

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

В управлении реализацией проекта выделяется ряд подходов. Как считают специалисты, наиболее распространенные из них — функциональный, динамический, предметный.

Функциональный подход предполагает рассмотрение основных функциональных видов управленческой деятельности: анализ, планирование, организацию, контроль, регулирование.

Работа над проектом начинается с анализа, в дальнейшем анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, качество результатов и т.д.

Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта. Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Исходными предпосылками для планирования реализации проекта являются стратегические плановые решения, заложенные в концепцию проекта:

• основные цели проекта;

• базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;

• потенциальные участники;

• принципы нейтрализации факторов риска;

• месторасположение строительства и т.д.

На контрактной фазе реализации проекта в ходе подготовки предложения по заключению контракта подрядчик конкретизирует стратегические плановые решения заказчика. В ходе этой конкуренции:

проекта. Укрупненно эти процессы таковы: анализ проблемы, разработка концепций проекта, базовое и детальное проектирование, строительство, монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подходопределяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта по меньшей мере два:

1) производственные объекты;

2) объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспе- чению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контрак- ты, риск, материальные ресурсы, качество, информация).

Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделяют два вида такого разделения:

1) организационное (проект в целом, межфирменные образования, организации — участники проекта, отдельные коллективы и т.д.);

2) по масштабности деятельности (здесь используется следующая концепция декомпозиции понятия «деятельность» по ее масштабности:

Политика| —»[Стратегия] —»| Тактика | —»| Функции] —» —» Работы —> Процедуры —> Операции

Как указывалось выше, управление проектом — это установление и регулирование связей между элементами проекта, которые должны устанавливаться и регулироваться также и между участниками проекта.

Это предусматривает организацию ведения проекта, которая включает организационные формы реализации проекта и структуры управления проектом.

Существует множество организационных форм реализации проектов в зависимости, во-первых, оттого, кто выступает в роли менеджера проекта, и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Менеджеры проектов в зависимости от размеров проектов могут действовать не только в интересах заказчиков, но и в интересах других участников проекта: подрядчиков, инженеров, архитекторов, поставщиков. Кроме того, в рамках одного проекта могут действовать в определенной иерархии несколько менеджеров, поэтому каждая фаза проекта может находиться или не находиться в зоне ответственности конкретного менеджера проекта.

В упрощенном виде организационная структура управления проектом представлена на рис 3.2.

Представитель ^ ^ Менеджер ^ ^ Подразделения заказчика ^ ^ проекта ^ ^ фирмы-исполнителя

	^ Персонал
	по координации
	г

i + + _м I ~*

Рис. 3.2. Организационная структура управления проектом

Ряд функций по реализации проектов традиционно принадлежит определенным участникам проекта. К ним относятся такие функции, как строительство, финансовые операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т.д. Однако часть функций может распределяться между организациями-участниками от одного проекта к другому. Это прежде всего проектирование, поставки и управление проектом. Варианты распределения функций между участниками проекта отражаются в формах организации работ по ним.

В литературе по управлению проектами возможные варианты организационных форм управления малыми и средними проектами получили следующие названия: основная система, система расширенного управления, система ускоренного строительства.

В соответствии с концепцией основной системы менеджер проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. Специалисты по вопросам управления считают, что концепция основной системы в наибольшей мере отражает сущность управления проектом, так как она не связана с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.

Остальные организационные формы предполагают, что менеджер проекта берет на себя ответственность на завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта.

Проектирование Поставки Строительство Контроль Поддержка

Разные группы профессиональных менеджеров используют неодинаковые методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного

<< | >>

↑

Источник: Ивасенко Анатолий Григорьевич. Инвестиции: источники и методы финансирования. 2009

Еще по теме 3.3. Современные подходы куправлению проектом:

- Биржевое дело - Инвестиции - Международные финансы - Основы финансов - Финансовые рынки - Финансы и кредит -