!Задание 2.2. В чем Вы видите достоинства и недостатки японской модели управления?

В России лишь в 90-е годы XX века получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Понятие «управление социальным развитием» до недавнего времени в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами, в рамках которой решались отдельные социальные проблемы коллектива, но большую часть объема работ выполняли руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом и отчасти – социальным развитием в большинстве организаций, предприятий и учреждений до сих пор являются отделы кадров, которые зачастую разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, выполняющими функции управления персоналом.

Возрастание роли управления персоналом и кардинальная перестройка деятельности организаций вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют компании.

В настоящее время в управленческой практике России вместо отношений жесткого подчинения постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI века – партиципативно-кооперативный, или «соучаствующий». Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

& При партиципативной организационной культуре менеджер в своей деятельности исходит из того, что

- подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

- каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

- индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

- взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

- для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды1.

Фактически происходит трансформация управления персоналом от управления кадрами в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус кадровых служб, для решения социальных проблем в них создаются подразделения социального исследования и обслуживания.

Задачами менеджмента становятся – познать закономерности развития личности и коллектива и на этой основе разработать соответствующие социальные программы, обеспечивающие удовлетворение растущих потребностей каждого работника.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива организации в свою очередь станет лучше работать.

В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления персоналом. В таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий меньше. Каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника.

В небольших фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.

Наибольшие отличия в моделях управления проявляются в характере вознаграждения за труд. Вид и характер вознаграждений, предлагаемых организациями, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

R Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «привилегиями». Сегодня такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата нетрудоспособности, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые организацией социальные услуги по организации питания, проезда к месту работы, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников, содержание детских учреждений, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления и др.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми и то, что ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи.

Совершенствование системы управления персоналом в нашей стране идет по пути возрастания роли личности работника, знания его социальных потребностей и мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление социальным развитием в такой ситуации приобретает особую значимость, оно позволяет реализовать целый спектр вопросов учета человеческого фактора в общей системе управления организацией.