<<
>>

Порядок и тактика ведения переговоров

Опытный ведущий переговорного процесса должен решить следующие проблемы:

1. Провести вертикальные переговоры между командой и организацией, которую она представляет. «Нижний предел» любых переговоров - это позиция, выработанная организацией, которая поручает ведение переговоров.

Самые важные взаимоотношения - это не взаимоотношения с противоположной стороной, а с коллегами. Они обладают властью консенсуса - от одобрения до отклонения. Если управлять такими отношениями не очень грамотно, то будет трудно вести процесс переговоров непосредственно за столом. Управлять вертикальной иерархией можно следующим образом:

Требуйте обозначения цели до начала переговоров. Иногда участники переговорного процесса садятся за стол переговоров лишь с примерными инструкциями. Отсюда нередки случаи, когда руководство организации недоумевает или даже отвергает полученный переговорщиками результат. Команда же, участвующая в переговорном процессе, теряет кредит доверия другой стороны и последующие встречи за столом переговоров превращаются в форму разрушающего контроля.

Определяйте стратегию вашей организации заранее.

С самого начала подталкивайте руководство к определению собственной позиции, исходя из имеющихся глубинных интересов. Зная ожидания своей организации, вы обеспечиваете гибкость предстоящих переговоров.

Держите руководство организации в курсе дел. В процессе официальных переговоров снабжайте организацию свежей информацией о ходе процесса. В каком объёме? Пока они сами не взмолятся и не закричат «достаточно!», - вот это хороший критерий.

Держите первое лицо организации подальше от стола переговоров. Время от времени он захочет принять участие, непосредственно или косвенно, в переговорном процессе. Всеми силами избегайте этого, поскольку он знает о переговорах, которые вы ведёте непосредственно, гораздо меньше вас. В случае, если его присутствие неотвратимо, отведите ему роль церемониймейстера уже после того, как важная часть дискуссии будет завершена. В противном случае он может неумышленно расстроить процедуру или привести к принятию необдуманного решения.

2. Переговоры внутри команды. Когда мы смотрим на противоположную сторону через стол переговоров, она выглядит однородной. Но это не так. Как любая группа, другая сторона включает в себя представителей различных точек зрения, обладает как формальной, так и неформальной структурой. Обычно переговоры внутри команды проходят в спорах большей интенсивности, чем горизонтальные переговоры с противоположной стороной, и требуют больше энергии, эмоций и значительно меньшего дипломатического такта.

Переговоры - это процесс принятия решений, и неизбежно возникающие различия внутри команды делят её на три подгруппы - стабилизаторов, дестабилизаторов и так называемых центристов. Вопрос в том, как их распознать.

Стабилизаторы - хорошие ребята. С ними легко работать не только вам, но и противоположной стороне. Они обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают переговоры как способ избежать войны, судебной тяжбы или забастовки. Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противоположной стороной соответствующим образом.

Дестабилизаторы - люди подозрительные.

С ними трудно работать не только противоположной стороне, но и вам. Они не верят противоположной команде и порой не верят собственной. Они рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Если их оставить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров.

Центристы. Если глава команды, ведущей переговоры, стабилизатор, заключительное решение может выглядеть слишком мягким и быть неприемлемым для ваших «приближённых». Если глава команды - дестабилизатор, команда может погрязнуть в торгах, что соответственно будет раздражать противоположную сторону и в конце концов сорвёт подписание взаимного соглашения. Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно центриста, который виртуозно «дирижирует» процессом переговоров от начала до конца. Приняв эту роль на себя, вы сможете балансировать между конфликтующих позиций - вашей команды и противоположной, внутри вашей собственной команды, между точкой зрения вашей команды и вашей организации и, наконец, между вашей организацией и заинтересованной общественностью.

3. Горизонтальные переговоры между командой и другой стороной. В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трём различным подходам.

Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Основной их девиз «кто кого» или «перетягивание каната». Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнёра по переговорам максимум возможного.

Сторонники этой стратегии, ещё её называют стратегия «Выигрыш-Проигрыш» («win-lose»), упорно настаивают на своей позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремятся реализовать своё превосходство, силу и влияние, используя порой недозволенные приёмы. Жёсткий конфронтационный подход значительно снижает вероятность достижения понимания и соглашения. Участники переговоров с такой установкой используют силу характера, власть, связи и любые другие явные и неявные преимущества для того, чтобы добиться победы над «противником».

При таком подходе другая сторона по переговорам - это, прежде всего, противник. Если цель переговоров - унизить клиента, одержать над ним верх, оказать на него давление, чтобы он поступал так, как вам видится ваше взаимодействие с ним, то противник со своей стороны употребит все силы для оказания противодействия, и достижение соглашения станет маловероятным. Если всё же удаётся его достигнуть, то это будет служить, скорее, негативным фактором.

Во-первых, если условия соглашения слишком невыгодны для противника, то он, скорее всего, будет саботировать исполнение принятых решений.

Во-вторых, переговоры в рамках стратегии «Выигрыш-Проигрыш» угрожают продолжению отношений, которые неизбежно будут развиваться по негативному направлению, вплоть до разрыва.

Стратегия «Выигрыш-Проигрыш» жёсткая, с выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счёт другой, не ориентирована на установление прочных долговременных отношений. Она применяется, как правило, при кратковременных деловых связях, может оказаться эффективной в экстренных ситуациях, когда важен только определённый результат, и дальнейшие деловые связи не предполагаются.

Переговоры могут сложиться так, что его участники предположат, что для достижения своей цели позволительно использовать любые средства. Однако, как показывает обширная переговорная практика, скорее всего, они ошибаются. К сожалению, порой партнёр по переговорам прибегает к использованию методов, которые трудно назвать корректными. Хотя они и не носят характера выраженной конфронтации, но могут отличаться некорректной тактикой ведения переговоров. Однако следует всегда помнить, что обманутый партнёр превращается в противника.

Самое главное при достижении взаимовыгодного соглашения - приобрести надёжного партнёра в дальнейшей работе, ведь подписание контракта - это только начало длительного сотрудничества по его выполнению.

Второй подход является противоположностью первого.

Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ведёт себя заискивающе, ожидая от партнёра «дружеского» к себе отношения.

Третий подход - партнёрский. Он основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Стратегия «Выигрыш-Выигрыш» («win - win»).

Участники таких переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнёрами. Он допускает отношение к другой стороне не как к противнику, а как к партнёру в решении проблемы, при этом цель участников переговоров состоит в удовлетворении истинных, коренных интересов обеих сторон.

Метод партнёрских (принципиальных) переговоров основывается на совершенно иных подходах: участники переговоров - не враги и не друзья, а партнёры, вместе решающие проблему; цель переговоров - не победа и не хорошие отношения, а разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.

Особенностью партнёрского стиля ведения переговоров является то, что при совместном анализе проблемы соотношение уступок каждой из сторон не имеет значения. Исходным пунктом является анализ не позиций друг друга, а анализ интересов. При этом очень важно и то, что стороны предоставляют друг другу по возможности наиболее полную информацию о себе. Участники переговоров, каждый со своей стороны, стремятся тщательно проанализировать интересы друг друга, выступая при этом и в качестве независимых экспертов, и защитников своих интересов.

Осуществление этой стратегии переговоров возможно при выполнении ряда рекомендаций. Прежде всего надо уметь ставить себя на место партнёра; учиться разбираться с тем, насколько обоснованы претензии и притязания сторон, в том числе и свои собственные. Кроме того, следует формулировать цель переговоров в пределах её достижимости; признавать и принимать принцип равноправия сторон, обеспечивать презумпцию здравого смысла.

Какие бы методы не были выбраны, при обсуждении предложений всегда следует использовать стратегию «Выигрыш-Выигрыш», быть внимательным к партнёру, учитывать его интересы, быть, по возможности, максимально объективным. В противном случае, трудно установить творческий и взаимовыгодный подход к разрешению конфликта.

Естественно, встает вопрос: «как быть?», если партнёр использует в переговорах различного рода «грязные уловки», недозволенные приёмы, а реальная практика не исключает встречи с таким партнёром.

Одно из основных правил при ведении переговоров в этом случае - не отвечать взаимностью. Имеет также смысл проанализировать причины такого недостаточно честного поведения партнёра и от результатов анализа строить свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры - «хлопать дверью».

Необходимо эти уловки знать и уметь нейтрализовать. Потому коротко их перечислим.

Одно из них состоит в минимальном завышении начального уровня своей позиции. Последствия его могут быть отрицательными: подобное поведение вызывает недоверие партнёра.

Другой приём - «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» как один из вариантов этого приёма, близкого к вышеупомянутому. Партнёр вносит явно неприемлемые для другой стороны предложения. Суть этого тактического приёма в том, что демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров.

Следующий приём - вымогательство, он близок к первым двум, которые используются в начале переговоров, и характерен для конца,

когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Одна из сторон выдвигает вдруг новые требования в надежде на уступки.

Этот приём близок к другому приёму - постановке партнёра в безвыходную ситуацию. Он содержит риск сорвать переговоры.

Соглашение же, полученное таким путём, вряд ли будет прочным.

Приём ультимативность требований: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Связан с оказанием давления на партнёра. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, не поиск компромисса, а попытка решить проблему в одностороннем порядке.

Близок к такому тактическому приёму другой - угроза, который может быть выдвинут по любому поводу.

Приём выдвижения требований по возрастающей состоит в том, что, видя согласие партнёра с вносимыми предложениями, выдвигают всё новые и новые требования.

Приём «салями» состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках даётся очень маленькими порциями, смысл её в том, чтобы заставить партнёра первым раскрыть свои карты. Использование такого приёма ведет к искусственному затягиванию переговоров в ущерб делу.

Может применяться и такой приём, как отказ от собственных предложений или их двойное толкование. Цели их: затягивание переговоров, попытка выторговать побольше уступок, нежелание вообще что-либо решать с помощью переговоров, попытка трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Полезно в ходе переговоров разделить проблему на отдельные составляющие, а не пытаться сразу решить трудную проблему.

Известен приём пакетирования, когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета, обсуждается их комплекс.

Намеренный обман. Партнёр утверждает нечто заведомо ложное (например, страна-изготовитель духов - Франция, а в сущности - это Польша. Сейчас много подделок, «Клима» например. В этих духах вместо 40 всего 20 душистых компонентов).

Однако в случае, если вы выражаете сомнение и демонстрируете обиду или даже оскорбление, уже в начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все человеческие проблемы (в данном случае обиду) от деловых (качественное состояние товара) и собираетесь проверить все фактические заявления партнёра (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей честности, однако не отдаёт покупку, не удостоверившись, что вы её оплатили).

Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

Игра на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы считаете, что выработана твёрдая договорённость, другая сторона объявляет вам, что у неё нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение какого-то другого лица.

Это ловушка: если права идти на уступки имеются только у вас, то вы на них и пойдёте. Что делать?

Прежде чем приступить к договору по типу «вы - нам (снижаете цену), мы - вам (оплачиваем товар сразу же)», спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном конкретном случае» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами (имеющим права подписи коммерческих сделок, доверенность).

В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так: «Если ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве условия договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не собирается (например исполнение заказа в течение двух недель). Выразив уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения ею условий, внесите в договор достаточно жёсткий пункт, предусматривающий санкции в случае несоблюдения условий.

Быть не вполне откровенными - значит обманывать. Ваш противник задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы вы заплатили в случае необходимости?» Ваш возможный ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с вами не сможем договориться, то доверим наше дело надёжной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения».

Плохие условия переговоров. Вы согласились на ведение переговоров на территории делового партнёра, видя для себя в этом следующие преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к вашим предложениям и в случае необходимости вам легче будет прервать переговоры.

Однако вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас. Вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию. Что делать?

Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.

Личные выпады: «Похоже, вы не понимаете, о чём идёт речь?» и т.п. Партнёр может пренебрежительно отнестись к вашему общественному положению, заставить себя ждать, прерывая переговоры для других дел, дать вам понять, что вы невежественны, не слушать вас и несколько раз заставлять повторить только что сказанное, наконец, намеренно не смотреть вам в глаза.

Такое поведение партнёров следует рассматривать как один из приёмов психологической борьбы и не обращать на личные выпады (понимать, что идёт психологическая атака).

Во время переговоров всегда следует помнить: если вы выступаете в роли покупателя, время почти всегда враг продавца, а не ваш. Предлагая сделку, продавец всегда настаивает, чтобы покупка была произведена как можно быстрее, а когда вы не соглашаетесь, ему приходится предлагать лучшие условия (например снизить цену). Будьте готовы уйти из-за стола переговоров в любой момент, даже когда ваши обязанности и долг сказать «да», скажите «нет». Ведь у вас ещё есть возможность вернуться, но условия сделки при этом будут благоприятнее для вас.

4. Внешние переговоры, например с прессой, общественностью или правительством. Некоторые участники переговорного процесса рассматривают внешних участников (например представителей прессы) как какой-то раздражитель. Они пытаются скрыть информацию и избегают каких-либо контактов с журналистами. Такая тактика часто даёт обратный результат, так как СМИ самостоятельно создадут и представят на суд общественности картину, базирующуюся на инсинуациях и слухах. Как правило, некоторую информацию всё-таки следует предоставлять внешним участникам, при этом форма собственного выставления на суд общественности должна быть тщательно одобрена и согласована с противоположной стороной.

Таким образом, горизонтальные переговоры за столом друг против друга являются единственной видимой частью переговорного процесса. Между тем за кулисами скрыты не менее важные аспекты переговоров. Владения чисто техническими приемами переговоров часто бывает недостаточно для достижения желаемого соглашения.

<< | >>
Источник: Сидоров, В.П.. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ [Текст] : учебное пособие / В.П. Сидоров. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2014. - 248 с.. 2014

Еще по теме Порядок и тактика ведения переговоров:

  1. 9.6. Ведение переговоров 9.6.1. Создание атмосферы переговоров
  2. Для успешного ведения переговоров
  3. 9.5. Тактика переговоров 9.5.1. Горизонтальный и вертикальный подходы
  4. Глава 24. Тактика осуществления контроля и записи переговоров
  5. 5.4. Психологические особенности ведения переговоров с террористами, удерживающими заложников. Помощь участникам переговорного процесса
  6. Отдел II Ведение заседаний и порядок обсуждения
  7. 18.4 Преступления, посягающие на установленный порядок ведения официальной документации
  8. Преступления, посягающие на установленный порядок ведения официальной документации
  9. Государственный земельный кадастр (понятие, порядок ведения, содержание, структура).
  10. Отдел IV Порядок ведения первичных собраний и собраний выборщиков
  11. Порядок ведения книги продаж, книги покупок при получении авансовых платежей. Отражение НДС по предоплате в налоговой декларации