Опыт организации социального исследования

& Американский центр выборочных исследований под руководством Ф. Манна провел диагностическое исследование на шести заводах и в центральном офисе. Под диагнозом понимался процесс изучения различных характеристик организации и персонала с целью получить точное описание того, как обстоят дела в фирме.

В данном случае цели определялись сотрудниками Центра совместно с руководством заводов и администрацией фирмы. Первоначальные цели были признаны недостаточно точными, поэтому для их конкретизации произвели устные интервью и сбор письменных пожеланий. После этого ученые откорректировали цели исследования, которые на следующих стадиях были согласованы с профсоюзом.

В конечном счете определились общие цели – то, что интересует каждую из сторон. Компанию интересовало улучшение психологического климата и морали работников, изменение установок людей и их отношения к работе. Профсоюз хотел получить комплекс практических рекомендаций по решению социальных проблем. Ученых интересовали такие переменные, как «коммуникация», «эффективность», «координация», «склонность к риску», «удовлетворенность» и «организационные изменения». В процессе долгих согласований были выработаны взаимоприемлемые цели.

Исследование включало несколько фаз:

1. На первой создали специальный комитет, состоящий из ученых и менеджеров. Он возник после того, как ученые убедились в его практической полезности. Оказывается, научные данные могут быть по достоинству оценены компанией в том и только в том случае, если лица, занимающие в компании ключевые посты, будут включены в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные правила. Комитет составил список проблем, которые надлежало изучить, а затем в ходе интервью с персоналом на самых разных уровнях он несколько раз дополнялся и расширялся. Активное участие в обсуждении принял профсоюз. Ученые перевели идеи и предложения работников на язык социально-психологических переменных.

2. На второй стадии, обобщив богатый материал, полученный в процессе коллективных обсуждений персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включаемые сюда вопросы просматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Одобрение инструментария и его совместная разработка существенно снизили психологическое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов. В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциальности ответов респондентов.

3. Третья фаза – заключительный этап. Сбор и анализ данных проводились по стандартным правилам, принятым в социологии. Специфику представляет процедура интерпретации данных. Поскольку они ориентированы на достижение практического эффекта, интерпретация состояла из серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем считалось решающим фактором, поскольку предполагалось, что результаты исследования будут использованы именно в этой организации. Желательно, чтобы дискуссию вел руководитель. Он нацеливает персонал на практическое использование результатов и участие в принятии решений.

4. Таким образом, устанавливается активная обратная связь ученых с персоналом, она и служит гарантией конечного успеха. Обсуждение выявленных учеными проблем подвигло участников конференции поставить новые вопросы. Оказалось, что никто из сотрудников компании раньше никогда не сталкивался с количественным анализом человеческих проблем, не читал статистических отчетов и никто, естественно, не был обучен тому, как интерпретировать и решать проблемы, выявленные в процессе обобщения ответов респондентов. Ученые помогли менеджерам интерпретировать данные и глубже понять особенности поведения подчиненных.

5. Если диагноз является важным этапом процесса принятия решений, то ее кульминацией служит выбор способа практических действий. Польза участия менеджеров в том, что они помогают ученым найти альтернативную интерпретацию или практическое решение, которые без них никогда не были бы увидены.

6. Исследование завершилось стадией организационного изменения. Научные результаты высветили для менеджмента те проблемы, на которые ему необходимо было сконцентрировать свое внимание в практической работе и что-то в ней изменить, например, стиль лидерства или систему поощрения подчиненных. Одноразовых крупномасштабных перестроек организационной структуры может и не происходить. Более того, они не всегда полезны. Важно, чтобы менеджеры учли уроки и изменили свое отношение к порученным обязанностям1.

! Задание 9.1. Составьте схему, иллюстрирующую этапы прикладного социального исследования.