7.6. Делегирование полномочий

Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным – является делегированием полномочий.

Чем менее важной, срочной и масштабной является задача, стоящая перед руководителем, тем лучше подходит она для делегирования.

И наоборот, чем больше важность, сложность и масштабность задачи для бизнеса, тем выше вероятность того, что ее решение необходимо руководителю оставить за собой.

Новые и сложные задания передаются при использовании следующего пятишагового алгоритма:

– выбор и подготовка сотрудника;

– объяснение ему задания;

– при необходимости показ (демонстрация) того, как надо делать;

– дальнейшее исполнение подчиненным поставленной задачи под периодическим наблюдением и корректировкой со стороны руководителя;

– передача сотруднику работы целиком. Руководитель оставляет за собой только контроль исполнения. Матрица Эйзенхауэра

Когда делегировать?

В организации (структурном подразделении) произошла ротация кадров: кто-то из сотрудников получил новое назначение в другое подразделение (карьерное развитие по горизонтали), был повышен в должности (карьерное развитие по вертикали), уволился из организации и т.п.

Организация (структурное подразделение) переживает этап реорганизации, структурной перестройки.

Произошли особые события (кризис в развитии, резкое изменение рыночной конъюнктуры и др.).

Появилась новая сфера деятельности, бизнес-интересов (освоение нового рыночного сегмента, разработка нового товара или услуги).

Изменился уровень компетентности сотрудников или возникла необходимость такого изменения.

Физические и временные ресурсы руководителя отстают от потребностей оперативного управления.

Любые новые обстоятельства во внутренней и внешней среде организации подталкивают руководителя к применению методов делегирования полномочий подчиненным. Кому делегировать?

Сотрудникам, непосредственно подчиненным руководителю и не только самым способным и ответственным, которые могут взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим свободное время.

Делегировать полномочия можно и нужно также подчиненным, которые хотят взять на себя ответственные, важные и трудные задачи, но не имеют соответствующего опыта и желают приобрести такой опыт. У руководителя также есть сотрудники, чьи способности надо проверить или раскрыть пошире. Чтобы разгрузиться от «текучки», руководитель может использовать ресурс целых подразделений своей организации, ее внутренние и внешние службы. Что делегировать?

– рутинную работу;

– подготовительные и специальные операции (сбор информации, обработка данных, подготовка анализа);

– частные вопросы;

– средне- и долгосрочные задачи руководителя, которые могут мотивировать подчиненного и способствовать его профессиональному развитию. Что нельзя делегировать?

– установление целей (функцию целеполагания);

– принятие решений относительно политики организации;

– контроль результатов работы;

– задачи особой значимости и важности, высокой степени риска и строго доверительного, конфиденциального характера;

– руководство сотрудниками;

– необычные, исключительные дела;

– актуальные и срочные вопросы, не оставляющие времени для объяснения, как их сделать. Подчиненный сопротивляется. Почему это происходит?

Подчиненному удобнее спросить руководителя, что и как делать, чем самому решить проблему. Действия руководителя:

Подчиненный беспокоится по поводу критики со стороны руководителя за возможные ошибки, а вероятность появления ошибок растет, так как увеличивается ответственность подчиненного. Действия руководителя:

Если подчиненному не предоставлены информация и другие ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. Действия руководителя:

У подчиненного «хватает работы». Ее больше, чем он может сделать, или он считает, что это так. Действия руководителя:

Подчиненному недостает уверенности в себе, своих силах и способностях. Действия руководителя:

Руководителем не предлагается каких-то добавочных стимулов для принятия дополнительной ответственности. Действия руководителя: