<<
>>

7.2 Сопротивление изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Основная причина сопротивления переменам – связанные с ними психологические издержки (психологические затраты, связанные с нагрузками сотрудников, которые пытаются приспособиться к переменам).

Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих в силу того, что все заинтересованы в том или ином развитии событий.

К распространенным причинам сопротивлений можно отнести:

- дискомфорт, вызванный самой природой изменения (неуверенность в правильности технических решений; страх неизвестности; угрозы безопасности);

- методы проведения изменений (авторитарный подход; ограничения в информации);

- ощущение несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых работниками изменений присваиваются кем-то другим [17].

Виды сопротивлений

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, следовательно, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношения различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам чревато их «истощением».

В определенных ситуациях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями.

Это позволяет менеджменту принять координирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем.

7.3 Управление организационными изменениями

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая состоит из шести этапов.

1) Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерное возрастание затрат, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое число жалоб работников.

2) Посредничество и переориентация внимания. Руководство может почувствовать необходимость перемен, но не суметь сделать точный анализ и провести изменения должным образом. Тогда может возникнуть необходимость в услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Либо можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае посредничество должно вылиться в изменение ориентации.

3) Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

4) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Руководство ищет способ исправление ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

5) Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. С помощью эксперимента руководство сможет скорректировать свои планы и добиться их более высокой эффективности.

6) Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвалы, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Поведенческая информированность в области управления ОИ значительно повышается в случае, когда мы рассматриваем изменения как процесс, включающий в себя три стадии.

Рисунок 6.1 – Процесс организационных изменений

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций, установок или приемов и освоение новых. Обучаемый должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняются установки, необходимо устранить или «разморозить», разблокировать существующие установки, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Изменение установок происходит только при наличии идентификации и интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для менеджеров важно находить лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс апробирования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если же новый подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализоваваться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были хорошими и точными.

«Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Немедленно и постоянно вознаграждаемое новое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека [17].

Позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ. Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение.

Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации. Именно они и используются для обоснования необходимости изменений. Использование субъективных форм обоснования реформ – привилегия исключительно обладающих сильной харизмой руководителей. Ожидание перемен менеджерами и работниками имеют едва ли не большее значение, чем техника их осуществления. Но наличия ожиданий не достаточно для начала или приостановления преобразований. Менеджер, убежденный в том. Что перемена сработает, поступает так, чтобы реализовать ее (предоставляет дополнительные ресурсы, подкрепляет новые образцы поведения). Работники «покупаются» на уверенность в успехе и меняют свое поведение.

Участие работников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но порождает дополнительные обязательства, подразумевающие мотивацию к поддержке действий менеджмента и направленные на осуществление реформ интенсивные усилия.

Вознаграждение. Существенное значение в обеспечении поддержки изменений играет достаточный объем вознаграждений для работников. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения. Желательно компенсировать связанные с изменениями издержки работников непосредственно и оперативно.

Обеспечение безопасности. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований. Многие предприниматели гарантируют работникам защиту от снижения заработка при введении новых технологий и методов, другие организуют переобучение персонала.

Коммуникации. Поддержка изменений во многом зависит от устойчивости коммуникаций. Поскольку в переходный период поток информации обычно ослабевает, в то время как потребность в ней особенно высока, необходимы специальные меры на его поддержание со стороны менеджмента.

Готовность к изменениям. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах. Работники должны получить доступ к информации о положении дел в организации.

Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ними организационных отношений. Данный подход получил название концепция организационного развития.

<< | >>
Источник: Е.А. БАРАУСОВА. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Учебное пособие. Владивосток, 2015. 2015

Еще по теме 7.2 Сопротивление изменениям:

  1. 1.3 Сила сопротивления воздуха
  2. Сопротивление трансформации
  3. 1.2 Сила сопротивления качению
  4. Интеллектуальное и духовное сопротивление
  5. Сопротивление
  6. О праве народа на сопротивление власти.
  7. 1.1 Сила сопротивления подъему
  8. Сопротивление переменам
  9. Наследие Сопротивления и коллаборационизма
  10. Организация власти в поместье. Сопротивление крестьян.