<<
>>

§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы

Планирование - основной элемент управления фирмой. При этом необходимо учитывать

не только текущее, но и перспективное состояние рынка. Инвестиционная

деятельность, НИОКР, уп-

166

Глава 8.

Управление фирмой в условиях рынка

равление финансовыми ресурсами должны осуществляться не только под влиянием

сиюминутных соображений, а в соответствии с перспективными тенденциями развития

рынка, технологий, условий конкуренции и государственного регулирования.

Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее под-,, разделениями по

принципу снизу вверх. Подразделение, ответст^* венное за выполнение плана,

должно быть убеждено в его жизнен^! ности. Поэтому оно наделяется

ответственностью за его создание. If*

Планирование осуществляется непрерывно. В американской^ фирме ИБМ разработка

оперативного плана на два года начинается с мая и завершается в ноябре текущего

года. В следующем году вновь разрабатывается план на два года. Помимо основного

составляется также дополнительный план на случай возникновения непредвиденной

ситуации. План обсуждается на разных уровнях иерархии, с тем чтобы выявить

различия во мнениях, которые должны стать предметом рассмотрения высшим

руководством.

Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60% предполагал

продолжение умеренного спада производства в 1975 г. Дополнительный план с

вероятностью в 40% предсказал развитие серьезного спада. Расхождение в плановых

прогнозах показало управляющим, что существует высокая степень риска. В конце

1974 г. стало ясно, что спад производства будет серьезный, и работа фирмы

строилась на базе дополнительного плана.

Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издержки ошибочного

прогноза. Это раннее признание ошибки и пересмотр плана. Упрямая приверженность

плану может привести к большим потерям.

Стратегия фирмы. План предполагает формулирование стратегии. Оно основывается на

анализе сегментов рынка, соотношения величины издержек и объема производства и

управлении хозяйственным портфелем (руководство фирмы дифференцирует роль ее

подразделений в достижении поставленных целей).

В значительной мере успех дела зависит от того, насколько удачно определены

сегменты рынка. Успех "Дженерал моторе" в борьбе против "Форд мотор" в 20-е годы

был обусловлен тем, что .первая исходила из наличия нескольких сегментов на

рынке легковых автомобилей (в зависимости от характера использования и

финансовых возможностей покупателей), что привело к дифференциации производства.

"Форд" же игнорировал сегментацию рынкаТ

Для выработки стратегии фирмы важно правильно опреде- . лить отношение величины

издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек производства и

соответственно цен фактически зависит от объема производства, а значит, и доли

рынка, которую она обслуживает. Например, японская фирма "Сони" в конце 50-х

годов создала видеомагнитофон стоимостью 50 000 долл. для состоятельных людей,

рассчитывая на то, что в будущем по-

§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы

167

явится достаточно емкий рынок, на который можно поставлять видеомагнитофоны

стоимостью 500 долл.

Чем больше объем производства, тем больше возможностей для

снижения издержек.

Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере 200 компаний из списка 500

крупнейших, публикуемого в журнале "Форчун" (США), используют концепцию

планирования хозяйственного портфеля. Многоотраслевые фирмы имеют виды

деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если рост требует денег для

финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т. е. понижение цен с

целью вытеснения конкурента), ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут

перемещаться в быстро растущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный

и надежный хозяйственный портфель.

Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательства ориентированы на

максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепция предполагает, что

каждая хозяйственная единица фирмы (центр прибыли) должна выполнять различную

стратегическую миссию.

В рамках портфельной стратегии различают 4 категории подразделений фирмы: 1)

"денежные коровы" (высокая доля рынка/ низкая норма роста); 2) "звезды" (высокая

доля рынка/высокая норма роста); 3) "тотализаторы" (низкая доля рынка/высокая

норма роста); 4) "собаки" (низкая доля рынка/низкая норма роста). Руководством

фирмы составляется матрица, в которой определяют-* ся позиции подразделений и,

следовательно, их стратегическая миссия (рис. 8.7).

На рис. 8.7 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия "денежных

коров" состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, который может быть

использован "тотализаторами" (вложение средств с целью расширения рыночной доли,

а следовательно, увеличения прибыли). Миссия "звезд" - сохранить свою

конкурентоспособность. Миссия "собак" - создать положительный денежный

Рыночная доля, % поток, который будет на-высокая

низкая правляться в другие

виды предпринимательства и постепенно осуществлять дезинвести-| рование

(прекращение! их деятельности).

План предусматри-1 вает внедрение в произ-1 водство новых продук-1 тов,

увеличение фирмой! доли рынка и снижение! издержек производства." Эти показатели

являют-1 ся ключевыми для цен-1

Рис. 8.7. Матрица подразделений в рамках портфельной стратегии фирмы

168

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

тров прибыли. Чтобы стимулировать выполнение плана центрами прибыли, фирма

предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости от текущих финансовых

результатов, а также от реализации плановых целей.

Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путь координации

производства был представлен компанией Г. Форда. Комплекс "Ривер-Руж" Форда

охватывал весь процесс производства от выплавки стали до выпуска готовых

автомобилей. Система фордовского интегрированного производства была скопирована

"Дженерал моторе", но после кризиса 1920-1922 гг. она ввела новую форму

организации - многодивизионную структуру. Каждый дивизион (отдел) производил

определенную марку автомобиля. Другое новшество заключалось в том, что детали и

части закупались как у собственных филиалов, так и у независимых компаний.

Модель "Дженерал моторе" была альтернативой интегрированному производству. Эта

модель представляла координацию производства через рынок. В рамках такой модели

независимые фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право

участвовать в последовательных стадиях производства и распределения. Решения

являются децентрализованными. Но рыночная координация требует много времени,

энергии и денег для контроля за соблюдением стандартов, сбора и передачи

информации, необходимых при переговорах.

Каждый метод организации производства имеет свои положительные и негативные

стороны. Преимуществами производства всего своими сшы.ш в рамках фирмы являются

контроль над поставками, их надежность. Фирмы же, которые закупают комплектующие

изделия у многих внешних поставщиков, имеют преимущество в использовании новой

технологии: им не нужно покупать саму нового технологию, переучивать рабочих и

делать тысячи изменений в процедурах управления и организации. Фактически фирмы

существенно сокращают издержки приспособления к научно-техническому прогрессу. В

противоположность этому производство всех компонентов внутри фирмы создает

опасную жесткость, лишает ее выбора, так как производитель компонентов может

стать "внутренним монополистом", способным назначать более высокие цены для

своих "домашних потребителей". С 60-х годов все автомобильные корпорации

предпочитают иметь двойной источник компонентов - внутренний и внешний, с

постоянным зжеличением роли последнего. Так, "Дженерал моторе" и "Форд мотор"

увеличили долю внешних источников снабжения до 55%.

В настоящее время отношения между крупными фирмами и поставщиками комплектующих

изделий существенно изменились. Раньше поставщики компонентов были низведены до

роли сателлитов, играющих зависимую, подчиненную роль по отношению к головной

фирме, осуществляющей сборку.

<< | >>
Источник: М. А. Сажина, Г. Г. Чибриков . Экономическая теория. 2001

Еще по теме § 5. Планирование и выработка стратегии фирмы:

  1. 3. Внешнеэкономическая стратегия фирмы, отрасли, страны
  2. Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики банка
  3. Понятие и виды планирования расследования. Особенности планирования расследования по сложны/м многоэпизодным делам и при расследовании преступлений группой следователей
  4. 5. Доходы предприятия (фирмы) и их распределение. Прибыль и рентабельность производства. Финансы предприятия (фирмы)
  5. 9.3. Стратегия переговоров 9.3.1. Понятие стратегии
  6. Глава 7. ВЫРАБОТКА ПОЗИЦИИ ПО ДЕЛУ
  7. Выработка альтернативных вариантов
  8. 11.1.4. Условия выработки условных рефлексов
  9. Долгосрочное планирование
  10. Глава 8. АНАЛИЗ ДЕЛА И ВЫРАБОТКА ПОЗИЦИИ ПО КОНКРЕТНОМУ УГОЛОВНОМУ ДЕЛУ
  11. Работа над выработкой собственного стиля
  12. ГЛАВА 11 ВЫРАБОТКА УСЛОВИЙ ТОРГОВЫХ ДОГОВОРОВ
  13. Глава 10. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПОЗИЦИИ ПО ГРАЖДАНСКОМУ ДЕЛУ
  14. Стратегическое планирование
  15. Стратегическое планирование
  16. Глава первая. СОВРЕМЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ВЫРАБОТКЕ ОСНОВ НРАВСТВЕННОСТИ *
  17. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка
  18. Несколько приемов для выработки собственного стиля написания произведения