Цепочка ценностей М. Портера

Известным подходом к проведению управленческого анализа является анализ издержек организации на основе «цепочки ценностей» М. Портера. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

«Цепочка ценностей» - это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

Рис. 7.1. Цепочка ценностей М. Портера

Цепочка ценностей позволяет увидеть из чего складывается стоимость: она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и прибыли (наценки). Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.

Основные виды деятельности - это те, которые имеют непосредственное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также техническому обслуживанию и поддержке товаров после приобретения.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогательные виды деятельности, направленные на поддержку других вспомогательных видов деятельности.

Основная деятельность (первичные виды деятельности) включает:

1. Материально-техническое обеспечение - виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Производство - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность (поддерживающие виды деятельности) включает:

1. Затраты на инфраструктуру предприятия, в которые входят содержание управленческого аппарата, бухгалтерии, финансистов, юристов, службы безопасности, обслуживание информационных систем и т.

2. Управление персоналом - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение квалификации.

3. Технологическое развитие - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности, включающее затраты на все операции с поставщиками и подрядчиками.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Взаимосвязь отдельных видов деятельности хотя и требует значительных затрат, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность организации.

Не следует забывать, что цепочка ценностей организации включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам организации по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями - получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса. Раскладывая операции, производимые организацией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и требует в свою очередь использования активов. Соотнося производственные издержки организации и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Издержки организации при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных и исполнительных.

К структурным относятся:

- экономия на масштабах производства;

- эффект кривой опыта;

- технологические требования;

- интенсивность капиталовложений;

- широта товарного ассортимента.

К исполнительным относятся:

- насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования;

- позиции персонала;

- организационные возможности организации по обеспечению качества продукта и производственного процесса;

- период цикла по выводу нового продукта на рынок;

- использование существующих мощностей;

- достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой организации;

- насколько эффективно работает организация с поставщиками и / или клиентами с целью снижения своих издержек.

Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды.

Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те области, которые отличаются экономикой и технологиями. Деление на виды может идти до самых глубоких уровней, так каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности.

В качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые:

1) имеют разное устройство экономики,

2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию,

3) составляют растущую или существенную долю издержек компании.

По мере того, как наш анализ выявляет различия, существенные

для конкурентных преимуществ, некоторые компоненты цепочки стоимости будут подвергаться делению, другие будут, наоборот, объединяться в более крупные категории - они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ, или их деятельность будет достаточно похожей на других. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

Т аким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

1. Составить цепочку ценностей для организации.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек организации и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности организации всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

7.4.