<<
>>

5.8. Модель управления конфликтом

К. Томас разработал нормативную модель управления урегулированием конфликта. Она основана на двух измерениях управления конфликтом, которые отражают разные стили управления. Эти два измерения – настойчивость в преследовании своих собственных интересов и готовность к сотрудничеству ради удовлетворения интересов других – помещены на двух осях, как показано на графике.

Существует пять стратегий управления конфликтами, которые может применить индивид и менеджер:

1. Уклонение – одна сторона конфликта (или более), может стремиться избежать конфликта, игнорировать или подавить его. Они могут прибегнуть к бюрократическим процедурам или заглушить конфликт каким-либо другим образом. Такой подход не приведет к разрешению конфликта, и, если причины его врожденные и снова проявятся, уклонение ничего не даст и даже ухудшит ситуацию.

2. Приспособление – одна сторона ставит интересы другой на первое место и сдерживает свои собственные, чтобы сохранить некоторую стабильность и подавить конфликт. Опять же, если причины конфликта врожденные или устойчивые, согласование может никогда не разрешить его. Вследствие этого идущая на уступки сторона может снизить уровень исполнения.

3. Компромисс – часто представляется оптимальным решением: в английском языке слово «компромисс» воспринимается как позитивное и конструктивное. После переговоров и споров каждая из сторон идет на уступки. Однако обе стороны что-то теряют, так что можно найти и лучшее решение.

4. Соперничество – это состояние, когда стороны не сотрудничают, а стараются соблюсти свои интересы и добиться своих целей. Такая ситуация создает победителей и побежденных. Результатом являются борьба за власть, дисфункциональное поведение и действия, которые могут оказаться разрушительными для организации или по крайней мере для одной из сторон. Даже «победитель» может пострадать.

5. Сотрудничество – с точки зрения отдельной стороны и с точки зрения организации это оптимальное решение. Разногласия урегулируются, стороны ищут новые решения, создается ситуация, когда все выигрывают. К. Томас установил ситуационные, или контекстуальные, факторы, определяющие использование каждого из стилей управления конфликтом. Среди основных ситуационных факторов, т.е. факторов, влияющих на выбор стиля, выделяют:

– время, имеющееся в распоряжении для разрешения конфликта;

– степень значимости проблем, вызывающих конфликт;

– стили, предпочитаемые участниками конфликта;

– является ли один из стилей (или более) неприемлемым в определенных обстоятельствах, например, когда компромисс вреден для организации;

– когда проблемой являются преданность, мотивация, прецедент и отсутствие информации.

Эта модель подразумевает вероятность того, что индивиды и группы выбирают определенный стиль после изучения контекстуальных переменных факторов. Хотя организационный опыт, без сомнения, позволяет индивидам лучше «читать» конфликтную ситуацию и адекватно реагировать, у многих есть предпочитаемые стили. Например, некоторые люди на работе и дома предпочитают соперничество и конфликт. Эта модель послужила толчком для разработки тестов типа личности, оценивающих врожденные степени настойчивости и готовности к сотрудничеству. Такие тесты пытаются выявить предпочитаемый стиль или стили разрешения конфликтов.

Вести переговоры или нет? Да Нет
1 2 3
Вы готовы к переговорам?
Вы находитесь в таком спокойном настроении, что можете обстоятельно вести переговоры?
Ваш партнер по переговорам спокоен?

1 2 3
Удачно ли выбрано время, чтобы не было никакой нехватки времени?
Размышляли ли вы о том, какие альтернативы являются для вас наилучшими?
Ожидаете ли вы от переговоров больше, чем от ваших лучших альтернатив?
Размышляли ли вы о лучших альтернативах ваших партнеров по переговорам?
Думаете ли вы, что ваш партнер по переговорам, принимая во внимание свои лучшие альтернативы, заинтересован в успешных переговорах?

Характерные признаки спора:

1. Оба партнера хотят в любом случае победить и настаивают на своей точке зрения.

2. Каждый считает себя правым, а другого неправым.

3. Голоса становятся громкими, а интонация и выражения лиц – агрессивными.

4. В конце спора, по меньшей мере, будет один проигравший.

Переговоры ведутся на двух уровнях (разделить людей и проблемы):

– на уровне цели и дела;

– на уровне отношений.


<< | >>
Источник: Луговой, Р.А., Штительман, И.П.. ЛИДЕР УПРАВЛЕНИЯ [Текст] : учебно-практическое пособие . – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2013. – 82 с. 2013

Еще по теме 5.8. Модель управления конфликтом:

  1. Шахматы как модель изучения конфликта.
  2. 5.7. Управление конфликтом
  3. 5.3. Управление конфликтом
  4. § 1. оСновные Правовые модели уПравления корПорацией 1. Основные положения об управлении хозяйственными обществами
  5. 3.5. Методы профилактики и разрешения конфликтов при управлении личным составом в экстремальных условиях
  6. Гомеостатическая модель управления.
  7. § 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления
  8. 2.1. Зарубежные модели управления социально-трудовыми отношениями и их применение в России
  9. Зарубежные модели управления социально-трудовыми отношениями и их применение в России
  10. 22.4. Модели приватизации и управление собственностью
  11. !Задание 2.2. В чем Вы видите достоинства и недостатки японской модели управления?
  12. 9.4. Балансовые модели как основа реализации организационно-технологического подхода в макроэкономическом управлении
  13. 9.6. Отображение в балансовых моделях финансовых инструментов — средств управления макроуровня
  14. ! Задание 2.1. Сопоставьте характеристики американской и японской моделей управления, выделив ключевые отличия
  15. §1. Кейнсианская модель: соединение рыночного механизма и государственного регулирования на основе управления спросом
  16. 4.5. Модели рыночной экономики. Особенности белорусской экономической модели
  17. Глава 5.3. Модели формирования портфеля инвестиций. Оптимальный портфель. Стратегия управления портфелем
  18. Действующие ныне основные законы признают наличие существования двух видов управления: управления Верховного и управления подчиненного.